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聚龙印尼种树中国农企走出去如何本土化?

巨龙集团在印尼的种植基地有15万公顷土地,已种植5万公顷,有三种压榨植物,每年可加工10万吨以上的棕榈油(粗棕榈油)。然而,巨龙集团的影响并不仅限于自己的种植园。

2007年,天津巨龙集团党委副书记孙魏军首次访问印尼。他把手机拿在那里,无法使用。他必须走很长一段路才能得到信号。当他打电话的时候,会有很多当地的孩子在看。他们从未见过手机,感觉很奇怪。

聚龙印尼种树

七年后,巨龙集团印尼棕榈种植园所在的偏远村庄的当地人已经使用了他们的手机、摩托车、自来水和电视。孙魏军说:“我们不仅把这个偏远的村庄变成了一个现代化的小镇,还把现代生活方式带到了这里。”

编织利益共同体

对中国人来说,印度尼西亚是一个有着许多痛苦经历的国家,但是印度尼西亚的棕榈资源在世界范围内很难视而不见。

由于棕榈油价格低廉,用途广泛,中国近年来迅速成为世界上最大的棕榈油产品进口国之一。棕榈油广泛用于方便面、饼干等。早在2006年,中国就进口了500万吨棕榈油。中国需要的所有棕榈油都依赖进口,而印度尼西亚和马来西亚是世界上主要的棕榈种植地区。

印度尼西亚对在印度尼西亚发展棕榈种植园的外国公司开放。孙魏军表示,印尼将棕榈种植产业列为主要支柱产业,并将苏门答腊走廊和加里曼丹走廊列为棕榈种植和发展的重点地区。

2006年,巨龙集团决定进入印度尼西亚种植棕榈。孙魏军说:“我特别记得2006年,巨龙集团决定去印尼。高级管理层讨论的第一份蓝图不是棕榈树种植布局计划,而是种植园的综合配套计划。讨论清真寺、教堂、蔬菜市场、小学和医院的位置。我们需要把企业生产的东西、我们拥有的东西和我们留给当地人民的东西结合起来。只有解决了这个问题,企业才能彻底垮台。过去八年来,我们一直遵循这条道路。”

巨龙集团现在年收入约为200亿元,但在2006年进入印度尼西亚之前,收入还不到30亿元。7年来,它的收入规模增加了好几倍。巨龙集团的棕榈油年贸易额增加了约150万吨。在中国国内企业中,它的规模最大。如果算上外国公司,它仅次于新加坡凤仪国际。

孙魏军说巨龙集团在印尼的投资可能会落空。其中一个经验就是与当地人民形成命运共同体,实现双赢共存。

巨龙集团在印尼的种植基地有15万公顷土地,种植了5万公顷,有三种压榨植物,每年可以加工10万吨以上的棕榈油(粗棕榈油)。

然而,巨龙集团的影响不仅仅在于它自己的种植园。

孙魏军说:“如果我们有10,000公顷的种植园,附近可能有2,000公顷的配套土地。这些是村民的土地。这些村民通过当地农业合作社与我们签订合作种植协议。我们提供种子、技术、肥料和杀虫剂。这块土地仍然归村民所有。收获时,我们从村民那里收集棕榈果实。”

这样,当地人不仅是地主,他们可以通过合作社获得分享收入,还可以在巨龙集团的种植园工作,并可以获得工资。

当巨龙集团于2006年初到达印度尼西亚时,项目现场的当地人种植咖啡、可可、橡胶等。这对夫妇的年收入约为3000元。现在这对夫妇在巨龙集团的种植园工作,每月收入超过3000元。这给当地人民带来了巨大的变化。

巨龙集团在项目现场建设了各种生产生活设施,包括自来水、电力、食品市场、清真寺、小学等。年投资数千万元。

从1: 1: 1到3: 3: 3

人才本地化对中国农业企业走出去生根发芽至关重要。

整个巨龙集团现在有7200名员工,包括5800名外籍员工,其中80%以上。

巨龙集团在印度尼西亚的种植园将所有基层员工本地化。现场工人,小工头和大工头,类似的

在管理人员中,巨龙集团尝试了1: 1: 1的组织结构。参照中国军队首长、政委和参谋长的组织结构,从印度尼西亚聘请了一名合格的职业经理担任首长,即园区总经理。总经理是农业种植专家。他带领团队进行种植和开发。中国经理担任政治委员,负责团队建设、文化、沟通与协调以及后勤支持。此外,当地的中国人被聘为办公室主任,他们三人组成了种植园的管理团队。这种管理模式能有效弥补文化差异,不仅实现本土化,而且能很好地融合企业文化、中国文化和地方文化。

此后,巨龙集团将1: 1: 1管理模式发展到3: 3: 3,即总经理是印尼当地的职业经理,由两名助理总经理或副总经理陪同,一名是中国人,另一名是中国人,向他学习种植和田间管理。种植园的政委,也称为主任,是一名中国人,有一名印度尼西亚人和一名中国人作为中国人的助手和副手,向中国人学习如何协调和管理。作为参谋长,中国人还配有一名中国人和一名印度尼西亚人。

如果将来开一个新的棕榈种植园,三个小组各抽出一个人,组成一个1: 1: 1的管理团队,这样就解决了将来扩大团队的问题。

孙魏军说:“我们每年开办两个班,一个在中国,从中国的农业院校中挑选学生,接受三个月的军事训练和印度尼西亚语言文化训练,并把他们作为队长、指导员和指导员送到印度尼西亚,向政委的方向训练。此外,我们还在印尼当地挑选年轻人,在中国学习一年,并让他们在南开大学和天津外国语大学学习汉语、中国文化和巨龙文化。一年后,我们将把他们送回印度尼西亚,作为未来的参谋长进行培训。通过这两个班,政委和参谋长将在一个组织系统中接受培训。”

孙魏军还说:“出门前,我们觉得如果我们出去种土地,生产石油,一切都会好的。现在我出去发现情况并非如此。这是一条供应链。种植环节是关键节点和源头。然而,如果供应链没有建立起来,就不能联系起来。所以当我们开始规划印度尼西亚的农业产业时,我们开始建立自己的物流。我们之所以要把河道拓宽几米至几十米,增加公路基础设施投资,开辟建桥之路,不仅是与当地共生共赢的需要,也是健康产业发展的需要。只有拓宽河道,它才能与当地的水运系统连接,只有打开桥梁,它才能与当地的陆运系统连接。”

巨龙集团正在印度尼西亚苏门答腊建造一个国际物流终端。印度尼西亚国内物流码头只能容纳1万吨小船,而苏门答腊正在建设的港口可以容纳数万吨大型船只。物流顺畅后,巨龙集团的发展潜力有望进一步提高。

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